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Sears México vs. Sears Estados Unidos: ¿cuándo conviene centrar tu estrategia en lo digital?

Desde hace una década, Sears ha ingresado menos dinero por año y en cambio ha engrosado una deuda que se eleva hasta los US$3,500 millones (más US$2,000 millones por pensiones). Los números no pintan nada bien, y sus proveedores –según denuncia Business Insider– tienen miedo a que la empresa no les pague lo que debe.
El panorama pinta gris (oscuro), y más aún después que la agencia Moody’s la ha etiquetado como incapaz de generar liquidez –en un año su balance de cash pasó de US$1.800 millones de dólares a 276 millones- y que Fitch Ratings la catalogara como una de las siete cadenas con más papeletas a caer en bancarrota para 2017.
Sus informes financieros delatan que lleva años sin generar rentabilidad alguna ni reporta un crecimiento que lo justifique. ¿Pero qué está haciendo la directiva encabezada por el CEO Edward S. Lampert para tratar de arreglar la situación?
En febrero de este año Lampert prometió empezar a aplicar acciones con mano dura para evitar la bancarrota y lograr que su empresa generara rentabilidad. Y lo hizo, pero de la forma menos recomendable: sólo contracción. En abril se anunció el cierre de 78 locales de sus cadenas –68 Kmart y 10 Sears–, que se suman a otras decenas de tiendas cerradas en los últimos años. También ha planteado, según han anunciado en su último informe financiero trimestral, que iba a “explorar alternativas para sus negocios de Kenmore, Craftsman y DieHard, y Sears Home Services al evaluar potenciales sociedad o transacciones”. En pocas palabras, venderlas. No sería la primera vez que Sears se deshace de marcas de valor para paliar sus deudas, ya que se desprendió de Lands’ End, Sears Canada y Sears Hometown & Outlet Stores.
En octubre de este año, según fuentes internas consultadas por Bloomberg, la empresa estaba en conversaciones por la venta de Craftsman. Stanley Black & Decker Inc, la empresa de Hong Kong Techtronic Industries Co, Apex Tool Group y la sueca Husqvarna AB serían las interesadas por esta marca de herramientas que estaría valorada sobre los US$2,000 millones. La posible venta, aunque jugosa, puede ser la estocada final que dé muerte a Sears Holdings, esto según el analista de retail Walter Loeb, quien considera que son marcas de gran calidad en las que los consumidores confían: “El Sr. Lampert está entregando esto para mantener a flote la compañía –dice Loeb–. Creo que esa será la campanada de entierro para Sears Holdings si estas marcas empiezan a ser ampliamente distribuidas es otras tiendas”.

Omnicanal a muerte

Pero Lampert no sólo enfoca sus esfuerzos de salvación al desprendimiento de marcas, sino que tiene un enfoque claro de que el futuro del retail está en el omnicanal. Por esta razón insiste –y recuerda en cada informe o intervención que tiene- que la estrategia es transformar Sears en un sistema de membresía (con el programa Shop Your Way) y que el Integrated Retail triunfará sobre todas las cosas.
Esta visión implica una fusión entre lo que hacen y compran sus clientes a través de tiendas online y las físicas, es decir, lograr una estrategia omnicanal líder. “Creemos que nuestra inversión en la plataforma Shop Your Way y en las capacidades de nuestro Integrated Retail era más apropiada debido en el cambio drástico en cómo los consumidores están comprando y en cómo nuestra competencia ha evolucionado”, dijo a los accionistas en febrero pasado.
No es una locura. De hecho, según un informe de tendencias consumo de Accenture, un 45% de los usuarios les gustaría recibir promociones y cupones en sus teléfonos mientras recorren la tienda física y un 47% exige la posibilidad de consultar online la disponibilidad en stock de un producto en tienda. Por otra parte, a un 54% de los usuarios, según Cisco le gusta la idea de comprar online a través de pantallas ubicadas en los locales.
Para esto las empresas deben tener buenas plataformas. A Sears, de momento, no le va mal en compras online. En los informes fiscales anuales de la empresa no se hace distinción entre los ingresos logrados a través de sears.com y kmart.com de los que se hacen en tiendas físicas, sin embargo Emarketer en su ranking de ecommerce de Estados Unidos 2016, ubicaba a Sears Holdings en el 15º puesto gracias a los US$2,057 millones que ingresó por ventas realizadas en sus eshop. Según eMarketer, esto representa un 7.9% de los ingresos por ventas totales de la empresa.
Sears Holdings está en la lista de los 25 ecommerce estadounidenses con mejores ingresos, pero lo cierto es que se queda muy atrás en cifras si se compara con sus competidores de retail en el mismo campo. Por ejemplo, Macy’s ingresó US$4,829 millones y Walmart US$13,484 millones, ubicado en el segundo lugar de la lista, por detrás de Amazon y por encima de los US$12,000 millones de Apple.
No, Sears Holdings no hace distinción entre ventas online y offline. De hecho, según Leena Munjal, vicepresidenta de experiencia de cliente y del Integrated Retail de Sears, el 74% de las ventas realizadas a través de sus tiendas online son consideradas por la empresa como Integrated Retail, ya que han sido influenciadas de alguna manera por la experiencia en tienda.
Para impulsar esa visión, más allá de invertir en 2012 US$100 millones en iPads y otros gadgets para ubicar en sus tiendas, Sears estableció ese mismo año una incubadora de innovación. En cuatro años este “laboratorio” ha aumentado su staff de 10 a 140 empleados que se encargan de trabajar las diferentes facetas de su negocio digital, es decir, la tienda online principal, sus versiones y aplicaciones móviles, las campañas de email, e incluso su canal de YouTube. Pero donde la empresa tiene las esperanzas puestas son en las propuestas de valor agregado al cliente que logran esa sinergia deseada entre el mundo online y digital. Por ejemplo, “meet with an expert” (conoce a un experto), con esto el cliente hace búsqueda de productos en las eshop y reserva una cita con un experto en una tienda para que éste le dé más detalle sobre los mismos. También tienen un servicio que permite a los usuarios reservar un producto (online), ir al local, probarlo y si no le complace, irse sin compromiso de compra.
Pero el servicio estrella de la empresa, según dijo Munjal a la revista Internet Retailer, es el de “in-vehicle pickup”, es decir, recoger desde el vehículo, un auto-servicio, pero destinado sólo a las compras que se hicieron online. Todas estas opciones son gratuitas y siguen las tendencias de los mayores analistas del mercado. ¿El problema? La base gruesa de usuarios de Sears no conoce de su existencia.
Así lo reconocía la responsable a Chicago Tribune. “Cuando hablo con mucha gente, su reacción (sobre los servicios) es ‘Wow, ¿en serio?’ Y yo no quiero que ese sea el caso. Las personas deberían conocer estas cosas. Una vez que empiezan a usar estos servicios el feedback es positivo”, dijo.
Craig Johnson, analista de retail y presidente de Customer Growth Partners, dijo el año pasado que la estrategia está bien dirigida, aunque aún le falta generar demanda para así lograr ingresos. El problema, según Johnson, es Sears per se. “Prácticamente tienen que reinventar la compañía para que las personas quieran ir a sus tiendas otra vez. Porque ahora mismo, ¿quién va corriendo a comprar algo a Sears?”, analizó.

Sears México: primero, tu modelo de negocio, luego ser digitalmente rentable

Mientras en Estados Unidos luchan por la supervivencia, su subsidiara en México sigue aumentando sus ingresos en ventas, y si se toman en cuenta sólo las cifras, queda claro que la estrategia de la empresa se distancia, y mucho, de la estadounidense.
Sears México está bajo el paraguas de Grupo Carso y dentro de los negocio de Grupo Sanborns. Este último aumentó sus ventas en un 9.8% en el tercer trimestre de 2016 (comparado con el mismo trimestre de 2015) ingresando US$10,924 millones. De esa cantidad, las tiendas Sears contribuyeron con US$5,660 millones, es decir, con el 51.81% de las ventas.
Ante el panorama de una posible venta de Craftsman, fuentes de la empresa en México sólo se remiten a los informes oficiales. Según el Reporte Anual 2015, Sears México había celebrado contratos de licencia exclusiva para la venta de productos del hogar de la marca Craftsman (y Kenmore). Según el mismo informe, con cierre de fecha diciembre de 2015, ninguno de sus 6,239 proveedores (o grupos de ellos) representaba más del 15% del total de los productos que adquirían, dejando a entender que algún cambio en las licencias de Craftsman no afectaría de forma importante sus negocios.
Sin embargo, en el mismo reporte se informa que las licencias y acuerdos exclusivos “representan un beneficio importante” para sus negocios y que ante la imposibilidad de asegurar su continuidad, consideran que la terminación o incumplimiento sobre las licencias “podrían tener un impacto negativo” en las “ventas, situación financiera y resultados de operación”. En este apartado simplemente se mencionan los riesgos relacionados con las licencias y marcas que poseen en general.
De momento su situación financiera va viento en popa. Grupo Sanborns anunció en el segundo trimestre que compraba un 14% de participación accionaria de Sears México, quedando entonces con una participación total del 98.94%. En otras palabras, se adueñó de Sears México. Este último movimiento le generó al grupo un superávit de $172 millones.
Pero la situación azteca no difiere sólo en números, sino también en las previsiones y estrategias. Mientras Sears Holdings cierra incluso su tienda más antigua, su subsidiaria en México en 2016 estrenó tres tiendas nuevas, la última en Chimalhuacán (Estado de México), realizó una ampliación en Oaxaca y está en obras una ampliación en Puebla, así como la remodelación de cinco tiendas más, según informó Grupo Sanborns en su Reporte de Resultados del tercer trimestre de 2016.
Esto forma parte de un plan de cinco a siete años que se empezó a implementar en 2013, que plantea el aumento del 50% del piso de venta de Sears, así como la remodelación de entre cuatro a cinco tiendas por año. Su perspectiva es la de aumentar un mínimo de 10 a 15% de las ventas realizadas en dichos espacios remodelados.
La estrategia desde 2013, según la información remitida por fuentes internas de Grupo Carso, no se ha desviado. Entre sus planes está el crecimiento de ventas en tiendas, continuar con la remodelación, aumentar la oferta de ropa, mantener la estructura de bajo costo, expandir su cartera de crédito y tener nuevas adquisiciones de negocios.
Teniendo resultados positivos, y con una inversión en cuanto a tiendas físicas, Sears México no ha enfocado su estrategia digital de la misma forma que Holdings, aunque tampoco la ha abandonado. Sin embargo sus cifras de ventas por canales online han sido muy bajas, como consecuencia. Fuentes internas señalaron que las ventas online representaron este año entre el 0.5 y 0.8% de las ventas totales —cifra similar a la que reporta Walmart México. El plan es que en lo próximos años esta cuota aumente al 2 y 2.5%, pero por ello, sólo representa una forma de insertarse en una mecánica de consumo que crece, no el corazón de su negocio.
Consideramos los formatos tradicionales que tratan con los clientes cara a cara, son más atractivos que las ventas mediante canales electrónicos, lo cual pudiera explicarse por la poca penetración de las ventas por Internet en México comparado con otros países de la región (…) No obstante, a través de nuestras páginas de venta por Internet, hemos mantenido atendida dicha área de oportunidad”, se escudaban en un informe anual que la compañía proporcionó a ebusinesshoy.
Grupo Carso ha tomado cartas sobre el asunto pero sin complicarse demasiado. A finales de 2015 anunciaba que aprovecharía los servicios de ClaroShop (el ecommerce que adquirió en 2011) para renovar la plataforma de tiendas online de Grupo Sanborns.
En el tercer informe trimestral de 2016 la empresa hizo un inciso para remarcar que a principios del año en curso lanzó el portal www.claaroshop.com, un hub que agrupa las principales marcas del grupo –Telcel, Telmex, Sanborns, Fancy y Sears–, “optimizando la plataforma tecnológica y la estrategia comercial”. Según dicho informe, la idea con esto es brindarle a los consumidores una “experiencia única en la compra, pagos y entrega de productos”. Así mismo, las páginas web www.sears.com.mx y www.sanborns.com.mx han sido optimizadas y comparten un estilo similar entre ellas y la de ClaroShop.
Grupo Sanborns quiere reforzar su presencia online, razón por la que realizó en febrero de 2016 una alianza con América Móvil y Promotora Inbursa para obtener una participación accionaria del 56% de ClaroShop. La estrategia no se enfoca sólo en la digital, lo dejan claro, pero sí quieren incrementar su presencia. “Consideramos que el continuo mejoramiento de nuestra atención al cliente y mercadotecnia nos llevará a ser la opción predilecta de nuestros clientes en cada uno de nuestros formatos (…) Continuaremos adaptándonos a nuestros clientes mediante estrategias dirigidas a incrementar el tráfico de clientes de manera eficiente y efectiva”.
Ante situaciones tan dispares de una “misma” marca con ubicación geográfica y gerencia distinta, se puede especular que el ecommerce no es siempre la panacea, aunque en algún momento los expertos hayan catalogado como “Genio” a Sears por su planteamiento de integración de retail.

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