0,00 MXN

No hay productos en el carrito.

English English Español Español
0,00 MXN

No hay productos en el carrito.

Linio México no busca venderse: Bernardo Cordero

Bernardo Cordero, cofundador y managing director de Linio México, también cofundador de la Asociación Mexicana de Venta Online (Amvo) y consultor en The Boston Consulting Group, conversó con Ebusiness Hoy acerca de la estrategia del ecommerce que dirige a raíz de las preguntas planteadas en la columna “Cuando el futuro alcance a Linio México”.
A decir del directivo, no hay incertidumbre en la estrategia ni en la visión de la empresa, al contrario: su trabajo se enfoca en la optimización del ecommerce para mantener su liderazgo como etailer, no en las necesidades específicas de los inversionistas, quienes se alinean, finalmente, a las expectativas e intereses específicos del negocio.
Marco Antúnez: Rocket Internet ha enfocado su inversión fuera de Latinoamérica y está descartando por medio de ventas o desinversión en ciertos modelos de negocio que inauguró en territorio mexicano. Al ser Linio México estratégico para la marca, ¿cómo se encuentra frente a esta situación?
Bernardo Cordero: Veo diferentes factores respecto a ese punto. Primero creo que, en cuanto a la situación particular de Linio, nosotros sin duda hemos apoyado a la visión de los inversionistas de Rocket Internet. Mantenemos nuestra propuesta inicial e incentivamos el crecimiento por medio de nuevas estrategias, por medio de prueba y error en ciertos proyectos. Nuestra realidad es que hoy en día, tenemos entre nueve y 10 inversionistas diferentes. Rocket Internet sigue siendo lead investor.
MA: Pero sólo uno de esos 10…
BC: Sí, sólo uno de esos 10. A esa lista tendrás que agregar muchas inversiones importantes como Tengelmann Group, JP Morgan Asset Management, Investment AB Kinnevik, Summit Partners; con oficinas locales, LIV Capital.
Rocket Internet tuvo una estrategia general para su portafolio, pero eso no significa que es la forma en la que nos conduciremos dentro de Linio México. Para nosotros Rocket Internet es uno de los inversionistas. La realidad es que no estamos preparando la empresa para una venta. En realidad hay muchas opciones para nosotros en estos momentos. Hay opciones de poder conseguir más fondeo de los inversionistas vigentes. Incluso, como van las cosas, la empresa puede salir a Bolsa en algún momento. No estamos creando un negocio para simplemente tratar de venderlo en algunos años. Los temores no son relativos a nuestra compañía; varias empresas de Rocket Internet pueden estar viviendo un cambio hoy hacia un camino de venta. En definitiva, no es el escenario que nos hemos planteado.

Linio Rocket Internet Ebusinesshoy
“Rocket Internet tuvo una estrategia general para su portafolio, pero eso no significa que es la forma en la que nos conduciremos dentro de Linio México.”

Si tú construyes empresas sólo pensando en su venta, el enfoque te puede llevar a tomar elecciones equivocadas. Internamente como equipo, como Linio, como management team, estamos 100% enfocados en cómo desarrollamos el mejor ecommerce de México.
En el camino vamos viendo cuál es la mejor alternativa para los inversionistas y para el negocio. Y que los siguientes pasos para el negocio sean una venta, un IPO, más capital de nuestros propios inversionistas o de otros adicionales, es lo que trabajamos o nos preguntamos todos los días. Si estuviéramos cerca de una venta, podría ser un tema que podríamos platicar con nuestro equipo y podríamos ver cómo lo manejamos. La realidad es que no estamos en ese proceso ni estamos en ese proceso ahorita.

“Linio México, como cualquier startup, prácticamente siempre está en fundraising”.

Para nosotros el futuro que prevemos es diferente a lo que mencionabas en tu artículo “Cuando el futuro alcance a Linio México”. La realidad es que es muy complicado decir exactamente hacia dónde va Linio porque depende de los mercados, competencia, inversiones… muchas cosas que van evolucionando con los años. La realidad es que llevamos casi cuatro años en el mercado en México y hemos seguido una línea hasta el momento. Conseguir fondeos de capital privado es lo que nos ha seguido permitiendo crecer en el camino que vamos.
Linio México prácticamente siempre está en fundraising. Como cualquier startup. Se hacen levantamientos para demasiado tiempo y tampoco es efectivo para las valoraciones futuras que puedes conseguir. Siempre estamos hablando con inversionistas, buscando fondeos adicionales para crecer, para tener ventaja contra otros competidores. El mercado de ecommerce generalista, que es lo que hacemos nosotros, es un negocio a escala donde necesitas fondos importantes para obtener volumen suficiente. Entonces el fundraising se vuelve natural y seguimos hablando con fondos e inversionistas privados.
MA: ¿Consideras que Linio México sigue a la cabeza del etailing del país?
BC: Sí. Hay diferentes formas de ver al negocio en dificultades cuando hablas de quién está a la cabeza, quién está liderando. Los datos de muchas de las empresas que manejamos son públicos. Puedes ver a nuestros competidores, en los cuáles nos estamos basando nosotros para hacer comparativos de desempeño. Algunos son datos de tráfico, que no dicen gran cosa, sólo señalan comparativos de una métrica. Si fuera el caso y se compara el tráfico de Linio México con el de otros etailers del país, prácticamente podríamos decir que lideramos el mercado. Esto se debe a distintos factores. Lo que nos diferencia continuará así los próximos años: conocimiento del mercado local.
Nuestra oferta de valor es a través de todo lo que hacemos en toda la cadena de comercialización. Es a través la oferta de productos; los productos que vendemos; la oferta local que tenemos; proveedores locales en México. Los métodos de pago que ofrecemos; cómo hacemos la logística… nuestro plus consiste en nutrir al negocio de la experiencia directa con las necesidades de oferta y demanda con base en un mercado mexicano y conforme a lo que nosotros hemos visto en los últimos años. Eso nos ha permitido tener esa oferta que ha ido creciendo hacia los clientes.
MA: ¿El cash burn ha conseguido la masa crítica suficiente para justificar una inversión tan fuerte? Entiendo que el crecimiento tenía que ser acelerado para que sea un modelo de negocio funcional en términos de etailing. ¿Qué es lo que están haciendo ahora para solucionar el tema más difícil que ha tenido Linio desde su creación: el servicio al cliente?
BC: Claro. Yo creo que algo que hemos hecho y que somos buenos… siempre hemos dicho que la parte fácil del proyecto es obtener productos y venderlos. La parte compleja es el proceso posterior. Cómo hacer el consumo recurrente, cómo dar el servicio al cliente; etc. Si ves los KPIs que nos hemos impuesto al respecto, podrás notar que hemos mejorado mucho en esta área. El subtema que tenemos cuando nosotros vamos a social media, es que el consumidor normalmente grita más fuerte cuando tiene cierta situación incómoda. No pretendemos decir que no tenemos situaciones con los clientes, que no nos gustaría mejorar y que no nos gustaría ser cada vez mejores en nuestros servicios; la verdad es que hemos abierto muchas frentes para tratar de crear una solución para nuestros clientes. Te doy unos ejemplos.

“Comprar en Linio es una experiencia grata. El problema es que eventualmente uno comete errores y, cuando eres una startup con visibilidad, termina por verse como algo tremendo”.

Empezamos como una empresa donde prácticamente todo pasaba por nuestra bodega. Todo un negocio de retail, donde nosotros comprábamos los productos y los teníamos en una bodega. Después fuimos evolucionando a un modelo de marketplace. Todo esto para poder llevar a los clientes oferta de productos más baratos, a mejores costos y una mayor variedad. Al principio manejábamos 20,000 productos y ahora casi más de 1 millón de productos en la página.
Comprar en Linio es una experiencia grata. El problema es que eventualmente uno comete errores y, cuando eres una startup con tanta visibilidad, termina por verse como algo tremendo. Creo que tuvimos en 2015 un caso. Cuando tienes un caso que no funciona como nosotros esperábamos, se llegan a otros donde tienes que replantar tu estrategia. Como cualquier empresa, como cualquiera que puedas ver de nuestros competidores en México, para volvernos mejores debemos ver cómo solucionamos las cosas mucho mejor de lo que hemos hecho en el pasado.

Retailer ecommerce moda
“Cuando eres una startup con tanta visibilidad, termina por verse como algo tremendo.”

Creo que tampoco se puede quedar en un par de personas que pueden dar mensajes alternos, tanto del tema empresarial como de la percepción del consumo. Yo creo que al final el tema que buscan ustedes en Ebusiness Hoy es importante tener una visión global del mercado y qué se está viendo.
Hay un tercer punto que es importante. No podemos perder de vista que esta visión es de nuestros clientes. Y los clientes lo dicen cada vez que compran con nosotros. Al crear un negocio empujamos a decir cómo buscar una oferta de valor. Te puedo hablar todo el día maravillas de Linio y por qué hacemos las cosas bien; y por qué tenemos un buen servicio al cliente; y por qué pensamos que somos líderes en el mercado… te puedo dar muchos datos. Al final el que da el veredicto oportuno es el cliente con su dinero. Y un cliente con su dinero literalmente dice “yo confío en comprar en Linio; me gusta el servicio que me está dando Linio; la oferta de valor que me está dando es buena; yo sigo visitando su sitio”. Podemos ver datos de tráfico, podemos ver datos de que los clientes están regresando a Linio. Al final de cuentas esto tiene mucho más valor… y creo que lo que nosotros también vemos. Al final de cuentas el cliente tiene la última palabra en eso.
MA: Desde diciembre pasado hasta la fecha conversamos con múltiples fuentes vinculadas a Linio México. Todos ellos manifestaban una preocupación que fue corroborada por un par de personas que recientemente habían dejado la empresa por invitación expresa. Entre todos calculaban que cerca del 30% del personal abandonaría la empresa a finales de marzo. ¿A qué responde este tipo de recortes? ¿Este tipo de ajuste en costos y gastos?
BC: Creo que son varias cosas. El número real es menor a esa estimación. Pero sin duda hicimos un ajuste en el equipo a finales del año pasado. No tengo el dato exacto, pero sé que es menor. Desde el principio de 2015, uno de los retos más importantes que teníamos fue conseguir más tecnología para ser más eficientes. Si ves un poco cómo habíamos llevado internamente muchos de los proyectos o problemas que tenemos en cuanto a cosas nuevas que queríamos hacer, etc. Muchos fueron a través de fuerza laboral. Teníamos una plantilla muy grande. Uno de los retos que propusimos desde 2015 fue: ¿cómo logramos crecer y al mismo tiempo volvernos más eficientes?
Eso lo hacemos a través de diferentes cosas; principalmente en invertir mucho más en la parte de tecnología. Queremos hacer algo nuevo. No crear un equipo de 10-20 personas; nos enfocamos en cómo crear una solución tecnológica que nos permita hacerlo internamente y optimizar la tecnología propia que aprovechan los clientes pero con mayor eficiencia, para no tener que crecer tanto con plantilla. Creo que uno de los mayores éxitos que tuvimos en 2015 es eso. Logramos crecer de forma importante y al mismo tiempo fuimos más eficientes con nuestra gente y procesos.
Lo resumo: 1.- creamos un modelo más centralizado en atención a clientes y ese tipo de cosas… dispusimos ciertos procesos en Venezuela, donde tenemos una plantilla bastante más grande y ahí estamos contratando… mientras aquí reducimos gente, allá crecimos en gente. Tú ves la plantilla de Venezuela y creció siete veces más que el año anterior. El proceso que ya no hacemos aquí en México, lo hacemos allá. Eso nos hace más eficientes, disminuye costos. 2.- muchos de los procesos que iniciamos en 2015 fueron para asentar el modelo. Platiqué del cambio de modelo de retail a marketplace. Es un modelo que requiere ser más eficiente, menos gente, que te permite crecer de forma sustancial donde ahora no tenemos nosotros los productos. Ya no hacemos pricing, estamos apoyando a los proveedores para que puedan crecer. La bondad de ese proyecto que nos permitió cambiar de modelo de negocio, ayudó en 2015 crecer en metas, lo que se vio reflejado en el equipo que necesitábamos para el país.
MA: ¿Por qué decidieron pivotar de esa manera si ustedes ya se encontraban en una posición privilegiada?; ¿por qué decidieron cambiar el modelo de esa manera? ¿Necesitaban optimizar nuevamente el tema de las ventas?; ¿la relación con proveedores?
BC: Creo que principalmente lograr un crecimiento exponencial sustentable. Volteábamos a ver el mercado competidor. Al principio sabíamos que para ganar el mercado mexicano necesitábamos tener una oferta más allá de lo que tiene cualquier competidor en cuanto a productos locales, etc. Teníamos entonces un catálogo de 50,000 productos tal vez. Y volteamos a ver al negocio y dijimos: si queremos llegar a 1 millón de productos como mínimo, hacerlo a través de retail no parecía un modelo sustentable que permita crecer a la velocidad que deseábamos. ¿Por qué? Porque tienes que invertir muchísimo en capital para comprar esos productos, tienes que tener bodegas más grandes de las que tenemos hoy en día, requieres experiencia un conocimiento que no teníamos. Hubiéramos crecido el equipo en 10, 20 veces en materia comercial, lo que reducía nuestra capacidad de inversión en el mercado.
MA: ¿Qué tipo de inversionistas buscan ahora para apuntalar este modelo de negocio?
BC: Primero que nada, han cambiado el tamaño de esos inversionistas según nuestras necesidades. Al principio, puedes empezar con inversionistas afines a una startup de reciente creación, más como ángeles inversionistas locales en busca de ventures novedosos. Naturalmente con el crecimiento tienes que ir a buscar inversionistas más institucionales, más grandes. Salirte de México. Esa es la estrategia: trabajar con inversiones más grandes y que nos sigan dando más apoyo en el crecimiento que podamos tener.
Tampoco hay una estrategia oculta en todo esto. De acuerdo a las circunstancias y las oportunidades, tomamos el rumbo apropiado. Trabajamos con los inversionistas actuales; seguimos mostrando los resultados a los que llegamos para que se emocionen e inviertan más. Al igual que los clientes, te comentaba antes, son los que al final nos pagan. Por lo tanto, el inversionista actual nos dice: “oye, me gusta lo que está haciendo Linio; déjame seguir invirtiendo”. Tenemos que trabajar de la mano con ellos para que sigan invirtiendo, sigan ayudando a crecer. Y al mismo tiempo también ir afuera y decir: oye, vean lo que hemos logrado; sigan apostando sobre México y Latinoamérica en todo lo que estamos haciendo en Linio.

“Esa es la estrategia: trabajar con inversiones más grandes y que nos sigan dando más apoyo en el crecimiento que podamos tener”.

MA: Claro. Linio México es vital para la estrategia de crecimiento y penetración de la marca. ¿Cuáles son las estrategias para lograr nuevas áreas de competencia frente la llegada de un Amazon o la inversión que acaba de anunciar Walmart México en su canal de ecommerce?
BC: Te platiqué un poco más del enfoque del pasado modelo de retail y del marketplace. Creo que cuando hablas de usar proveedores locales en México no hay nadie que esté haciendo lo que nosotros. Y el siguiente paso es cómo ser mucho más agresivos a nivel internacional. Hoy en día tenemos más productos que vienen de Estados Unidos, de Asia, etc. Y creo que eso nos va a posicionar muy bien en el mercado. Después, todo lo que hacemos en términos de tecnología es para mantener una ventaja importante en mobile, por ejemplo. Lo que vimos el año pasado en cuanto a móviles es bastante impresionante y hoy lo que vemos nosotros de muchos de nuestros competidores, ahora vamos a seguir apostando a nuevas aplicaciones, a nuevas formas de trabajar con nosotros, a comprar con nosotros a través de dispositivos móviles. Y eso veremos los próximos tres meses.
También estamos trabajando temas de atención a clientes. Este año queremos posicionarnos como una empresa que tiene un servicio excelente trabajando en estos procesos. En consecuencia estamos haciendo muchos partnerships. Por ejemplo, el año pasado lanzamos la tarjeta de crédito con Scotiabank. Eso nos posiciona en el mercado con algo que no tiene nadie más. Tú tienes una tarjeta Linio hoy en día que te da 8% de cashback de compras en la tienda. Es un producto y una oferta de valor que no tiene ninguno de los competidores y que nos va a permitir que los clientes sigan comprando mucho. No hay otra tarjeta con ese beneficio con ninguna otra tienda.

Linio Venta México Crecimiento EbusinessHoy
“Este año queremos posicionarnos como una empresa que tiene un servicio excelente trabajando en estos procesos”.

 
MA: Algunos ex empleados de Linio México hablan de ciertas prácticas que no les gustaban. Particularmente en el área de recursos humanos. Hablan de que no había una homologación entre salarios de extranjeros y nacionales. Me imagino que en realidad sí respondía a una lógica, pero ellos no la conocían.
BC: Sí. Más que hablarte de extranjeros y locales te diría: como sabes, llevamos un tiempo muy corto en el mercado. Somos una empresa bastante nueva que creció de ser cero a casi miles de aliados en un periodo brevísimo startup. Y esto de ser 1,000 empleados en tres años… de repente volteas a ver y ya hay diferencias entre puestos similares; hay diferencias entre un área y otra aparentemente equivalentes al inicio; y eso, creo, es natural. Fue una locura de crecimiento. Decir que todo está perfectamente alineado y los procesos han sido perfectos dentro de la empresa, con un plan de carrera, escalafón y demás aparatos de recursos humanos definidos para fomentar al talento, pues no, la verdad no los hubo.
La locura y el crecimiento y la velocidad de los procesos es parte de la esencia que nos permitió crecer tan rápido. Pero te trae este tipo de diferencias, este tipo de problemas. Estamos viendo mucho para tratar de homologar para que estas diferencias o problemas no se sientan dentro de los empleados. Hay que trabajar en esto.
Tienes diferentes puestos que requieren experiencia del extranjero, así como de gente nueva que quiere aprender. Al principio lo más importante para la empresa no era tener procesos y optimizar en temas de recursos humanos para tener similitudes, sino mucho más importante era cómo atraer al mejor talento, cómo lo hacemos rápido; cómo contratamos rápido. Mucho más que los procesos.
Me gustaría apuntar algo respecto al talento sobre el ecosistema y si lo queremos retener o no. Igual y nunca hubieras tenido ese talento si hubieras pensando que solamente ibas a contratar personas que van a estar contigo cuatro, cinco o seis años. ¿Por qué? Cuando platicamos con gente nueva que quiere llegar a Linio México o que nosotros estamos buscando que llegue con nosotros, prometemos que si eres muy bueno, que, si tienes un buen desempeño, tienes más alternativas; y si quieres crecer muchísimo con nosotros, o puedes buscar en la empresa un crecimiento importante, te daremos una experiencia que no obtendrás en otro lado.
Muchos, a la larga, la realidad es que dicen: quiero ser emprendedor, quiero tener mi propia empresa, pero quiero aprender. Linio México busca talento así. Es gente muy lúcida, muy motivada, a la que les diríamos: “Aquí está tu plan de carrera y es a cinco años”. O nos dicen: “déjame ir a aprender a otro lado y voy a empezar mi emprendimiento desde ahorita”. Creo que si nada más nos enfocáramos en que queremos que todo mundo se quede mucho tiempo con nosotros, perderíamos mucho de este talento. Al mismo tiempo tienes que balancear. ¿Cómo retienes esos talentos emprendedores que es posible que estén contigo un rato y después se vayan a hacer su propio emprendimiento?; ¿cómo lo balanceas con gente valiosa cada vez que necesitas que se queden contigo mucho más tiempo? Eso es lo que buscamos.

Comentarios

  1. […] Como indicaba Bernardo Cordero, director general de la firma, en entrevista a ebusinesshoy, la comunicación institucional no puede argüir una venta fácilmente, pues algo así despierta recelos entre el equipo de trabajo, inversionistas, bancos y proveedores; manda un mensaje equivocado respecto a la misión interna de la empresa —que no es otra sino consolidarse en tanto ecommerce. […]

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

Artículos relacionados

3,179FansLike
90FollowersFollow
223FollowersFollow

Últimos artículos