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Lecciones de las caídas de los grandes: Groupon

El 18 de noviembre de 2011, tras haber hecho una de las más espectaculares salidas a bolsa con un valor de US$13,000 millones, las acciones de Groupon cotizaron a su máximo histórico de US$26.19.
De aquel gran esplendor no queda casi nada.
Groupon inició el 2015 a US$8.26 y cerró a US$3.07. El año fue malo, ¿pero qué hizo Groupon para que llegaran al punto de sugerir que regresara a ser empresa privada?

El 2015 Groupon experimentó una de las caídas más dramáticas en la bolsa. Fuente: Nasdaq.com
El 2015 Groupon experimentó una de las caídas más dramáticas en la bolsa.
Fuente: Nasdaq.com

El punto más alto del año de Groupon (US$8.30) ocurrió en la segunda quincena de febrero luego de que se anunciara que varias empresas estaban interesadas en comprar Ticket Monster, la firma surcoreana de venta de boletos que compró el año anterior a su competencia LivingSocial Inc., a pesar de los resultados trimestrales que no alcanzaron las expectativas. La venta del 46% de las acciones de Ticket Monster (por US$360 millones) se realizó el 20 de abril sin que eso representara grandes cambios en sus acciones.
El primero de abril anunció un nuevo servicio: Grøuber, un servicio de choferes felinos privados (sí, gatos, esterilizados, desparasitados y capacitados para estacionarse verticalmente). Todo como parte de April Fool’s, pero que no a muchos les hizo gracia, pues las acciones bajaron a US$7.02.
Para April Fool's Groupon lanzó Grøuber, un Uber manejado por gatos.
Para April Fool’s Groupon lanzó Grøuber, un Uber manejado por gatos.

Se medio recuperaron de ésa hasta la siguiente gran caída a US$6.32, a principios de mayo cuando dieron a conocer los resultados de su primer trimestre. La utilidad de cada acción rebasó los US$0.01 esperados con US$0.03, pero las ganancias de US$750.4 millones quedaron por debajo de los US$812.19 millones que eran la expectativa.
Ni incluir entre sus ofertas al aclamado chef Art Smith o a un empleado de Groupon que sustituya tu presencia el día de las madres pudieron hacer algo por la compañía: luego de los resultados del primer trimestre la caída fue inminente. A mediados de julio adquirió OrderUp, una startup de comida a domicilio, alegando que la entrega de alimentos tiene un gran potencial de crecimiento. Eso le permitió salir ligeramente a flote (con acciones rondando los US$4), pero no por mucho.
Groupon ofreció para día de las madres a un empleado que sustituyera las funciones de hijo de los clientes.
Groupon ofreció para día de las madres a un empleado que sustituyera las funciones de hijo de los clientes.

En septiembre se anunció que Groupon despediría a 1,100 trabajadores, cesaría inmediatamente operaciones en siete países y posteriormente cerraría en otros países, con la finalidad de dejar de ser un sitio de ofertas diarias y convertirse en un marketplace. Teóricamente la decisión debería salvaguardar su presencia en la bolsa, pero a fin de ese mes, las acciones valían tan sólo US$3.25.
Cuando las cosas empezaban a ponerse “menos peor”, las acciones se desplomaron un 30% hasta costar US$2.97, tras anunciar los resultados del tercer trimestre con pérdidas de US$27.6 millones y cambiar a su CEO, Eric Lefkosky, por Rich Williams. Luego de esto, llegaron a su mínimo del año de US$2.57.
El fin de año lo pudo sobrellevar gracias a la extensión de eventos comerciales como el Black Friday y la temporada navideña pero sin que durara mucho. Para el 20 de enero, Groupon cotizaba a US$2.39.

La caída de las cuponeras

A principios de esta década, las cuponeras fueron un modelo de negocio que hizo boom. Tan sólo en México, la cantidad de cuponeras como Groupon, ClickOnero, Pez Urbano, DescuentoHoy, Cuponzote, Cuponatic y otras, ofrecían a los negocios locales la posibilidad de darse a conocer, expandirse y ganar clientes. Un ganar-ganar que las convirtió en tendencia. Groupon llegó a tener operaciones en más de 250 mercados.
Pero algunas tendencias tienen fecha de caducidad. No sólo le pasó a Groupon. Muchas cuponeras cerraron y otras afrontaron la tormenta, como RetailMeNot, la empresa de descuentos que, con un máximo histórico de US$46.12 (casi el doble del máximo de Groupon), hoy cotiza en US$8, tras un año desastroso.

El desempeño en bolsa de otras cuponeras como RetailMeNot también fue desastroso. Fuente: Nasdaq.com
El desempeño en bolsa de otras cuponeras como RetailMeNot también fue desastroso.
Fuente: Nasdaq.com

Groupon, por su parte, aprendió que, en palabras de Michel Piestun, presidente de Groupon LatAm, era necesario reinventarse para dejar de depender del e-mail marketing y convertirse en un marketplace de ofertas. Basados en el argumento de privilegiar al valor por encima del volumen, fue que cerraron operaciones en tantos países.
Giulio Limongelli, cofundador y vicepresidente internacional de la compañía para el sur de Europa, sostiene que, en julio, la empresa renovó la imagen de sus sitios web para hacerlos más organizados y les agregó un “buscador desarrollado con una tecnología muy completa para que el usuario encuentre lo que quiere”. Según menciona Limongelli, “se basa en el concepto de marketplace para el comercio local, algo similar a lo que también ha hecho Amazon”.
Al ingresar a cualquier sitio de Groupon, tanto el global como el .com.mx, se observa que los cupones ahora se encuentran mejor organizados en categorías y que la sección de “Productos” es la que tiene más entradas. ¿Habrá sido eso suficiente? Los números ya dijeron que no.
Si modificar la apariencia de su sitio web cuenta como reinventarse, aún nadie se ha enterado de los “grandes cambios” de Groupon. Su estrategia de marketing ha sido pobre y sigue dependiendo en demasía de la publicidad por email. Sus ingresos continúan bajando y su credibilidad en la bolsa está por los suelos.

A veces hay que entender que el modelo de negocio tiene grietas más profundas que no son tan simples de reparar.

¿Debería tirar la toalla?

Groupon está teniendo dificultades para enfocarse en los verdaderos problemas de su modelo de negocio. Las ofertas diarias, principalmente servicios, dejaron de ser tendencia de consumo debido al poco control que la cuponera tenía sobre la atención al cliente (los compradores se han quejado de malos tratos al llegar con un cupón, cambios en las condiciones establecidas y hasta publicidad engañosa). Cualquier pequeño negocio puede ingresar en sus filas sin que la calidad de su servicio sea comprobada. ¿No sería esto lo que urge atender?
La lección que Groupon nos puede dar es que reinventarse no siempre funciona, sobre todo si se refiere sólo a un cambio de imagen (ni que fuera Extreme Makeover); a veces hay que entender que el modelo de negocio tiene grietas más profundas que no son tan simples de reparar. De ahí que pivotar, a pesar del tamaño de la compañía, se presente como necesario. Después de todo, los negocios digitales dejan algo más que deudas cuando se contraen los mercados: el big data siempre estará para salvarlos.

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